摘要：西林发电分公司用工形式以劳务派遣为主。劳务派遣作为一种新的用工形式，其优势是节约成本，人事管理便捷，优化人才结构，赢得竞争优势，推动企业发展。同时也存在就业稳定性差等问题。文章结合西林发电分公司近年来对劳务派遣用工管理实际，分析派遣员工队伍中存在问题及产生的根源，并就如何规范管理提出了很好的建议。

关键词：劳务派遣；以人为本；管理

    一、西林发电分公司目前人力资源状况

    广西桂水电力股份有限公司西林发电分公司是由西林驮娘江水电开发有限公司和原西林发电分公司于2011年12月组建。公司下辖17座水电站，装机总容量12.68万kw，是集团公司系统目前区内装机容量最大的发电企业。

公司目前设置经理工作部、财务部、生产技术部、安全监察部、人力资源管理部等5个职能部门及工程建设部(临设)，调度中心及17个电站为二层机构。公司现在岗人数308人，其中，正式工79人，劳务派遣工229人。正式工为收购西林县八达等5座国有电站员工，以及吸纳一些供电企业业务骨干。派遣员工为电站建设及运行用工需求所招录。派遣员工占全公司总人数的75%。其中，大专以上学历41人，中专（中技）学历89人，高中及以下学历99人。经过近几年来的培养和锻炼，派遣员工在中基层管理岗位上占有很大比例。其中，中层正副职9人，二层机构正副职13人，班组长(值长)65人。派遣员工是西林发电分公司人力资源管理的重要组成部分。

    集团公司一直高度重视劳务派遣用工形式，近几年来不断加强和规范用工管理，营造情理相融、相互尊重的氛围。无论是正式工还是劳务派遣工，在政治上、人格上一律平等，都是企业大家庭成员。员工的薪酬待遇、工作环境、培训、福利等均得到很大提高。在公司生产经营管理中，派遣员工刻苦钻研业务，努力工作，积极参与管理，成为公司发展的主力军。但，我们也看到，在派遣用工管理过程中也存在一些不可忽视的问题。

   (一)就业稳定性差，人员流动频繁。

    以下为近几年来公司派遣员工流动统计表

年度	在岗 人数	原招聘			辞职			补招
		大专及以上	中专	高中及以下	大专及以上	中专	高中及以下	大专及以上	中专	高中及以下
2009年	232	64	90	78	18	10	1	10	17	9
2010年	239	56	97	86	9	1	4	6	12	8
2011年	238	53	95	90	7	13	1	8	11	2
2012年1至6月	229	41	89	99	14	16	2	2	10	11

 

    派遣员工流动有几个特点：一是辞职人数较多。2009年至2012年6月共辞职96人；二是增招人员学历逐步降低且非电力专业人员比例逐年增大。其中大专以上学历辞职48人，增补26人；三是电站一线运行人员辞职的占大多数。人员的频繁流动，不利于企业生产经营管理。

    (二)安于现状，责任心不强。

    派遣员工总认为企业是正式工的企业，企业发展好坏与已无关。由此一部分员工产生得过且过，不思进取，从而技术能力及管理水平难于提高，影响到员工队伍的整体素质。

    二、产生问题的原因

    综观公司近年来对派遣员工管理中遇到的问题，主要原因有以下方面。

         (一)员工对自身发展前途无信心。派遣员工基本上是刚毕业的青年人，正值成家立业时期，经过一段时间的工作学习，基本上掌握电站工程建设及运行管理专业知识，期盼有更大发展。公司也鼓励人才成长，为这些技术骨干提供晋升平台，从素质好员工中选拔了不少中二层管理人员，实现了他们的愿望。但管理岗位有限，不可能都能满足个人意愿。有部分员工感觉发展无望，对个人前途无信心，心理失衡，另谋高就。同时，也有人身在曹营心在汉，刚毕业先找到一份工作，一边工作学习一边联系另外职业，将眼前工作视为“跳板”，一但别的工作着落，不辞而别。

    (二)一线员工生活环境较为艰苦。派遣员工除在本部的管理人员、技术及后勤人员外，有将近200人为电站运行人员。发电厂经过规范化管理和实施现场管理六规则后，工作设施完善舒适。相比之下，生活硬件设施较差。目前，驮娘江流域梯级电站员工生活区设在较中心地段的那维电站。生活区距县城46公里，距那劳乡政府所在地6公里。电站建设初期原配套员工住房有限，生活设施不完善，员工居住比较拥挤。加之，员工大多数处于谈婚论嫁年龄，住房没有解决，租房经济条件又不允许或两地分居，给员工思想带来的不稳定。

        (三)收入与期望有差距。由于电站建设期间的劳动强度、技术能力及工程进度考核等要求较高，施工期间待遇较高。电站运行后经过定岗定级定薪，拉开收入，运行人员薪酬相对较低。客观的说，西林县县域经济欠发达，西林发电分公司派遣员工薪酬待遇基本上达到西林县社会总体收入水平。如与收购的几个国有电站职工未定岗之前相比，派遣员工薪酬还比国有电站正式工稍高。故此，正式工要求与派遣员工同等待遇，实现了同工同酬。但与目前的社会消费水平和供电企业正式工或外行业来比，派遣员工收入需求与企业提供的待遇水平有差距。故此，部分员工有另谋收入较高职业的愿望。

     三、加强劳务派遣用工管理的一些建议

    学习贯彻候代平总裁在集团公司“解放思想、赶超跨越”大讨论活动上的讲话精神，营造解放思想、更新观念，开拓进取，赶超跨越的发展环境，也为加强和规范派劳务派遣用工管理提供全新的理念，广阔的思路。要不断提高派遣用工管理水平，应大力倡导“以人为本”的管理理念，实施人性化管理，消除非体制障碍，视员工为公司大财富，将人力资源与企业发展战略联系在一起。结合西林发电分公司实际，对加强和规范劳务派遣用工管理，提出一些建议。主要是解决如何留住人问题。

    (一)以发展留人。古人云“欲致鱼者先通水，欲致鸟者先树木”

     留住人，首先看重的是企业的发展环境。就发电企业来说，管理的规范、效益的提高、设施的完善均是企业发展的体现。经营班子首先要着眼于公司的发展。比如大力倡导现代企业管理理念，进一步创建良好的工作环境；加强生产经营指标的考核，攻坚克难，扭亏增盈，不断增强公司实力；其次，加快生活设施的完善，为员工解决员工住宿难、子女就学难等问题。同时，规划生活区的娱乐设施建设，营造富有生机的生活环境。

　　同时，加强引导员工个人的发展。公司应根据员工个人的特点、能力、专业，加强对员工个人发展的指导，重视员工个人职业生涯与企业发展战略的完美结合，让员工合理科学做好职业生涯设计，为员工提供施展才华的平台，学会自我加压，自我管理和自我提高，以员工的成长促进企业的发展。

     (二)以机制留人。集团公司致力于建立劳务派遣用工激励机制。如定岗定薪、年度优秀员工评选、生产经营指标考核奖罚等制度。这些机制激励了劳务派遣人员的工作积极性，营造和谐的发展环境。李海峰书记在2012年度集团公司职教工作会议上强调加强人才培养，提高学历、技术等级奖励额度。目前，就西林发电分公司派遣用工薪酬机制来说，定岗定薪后，体现学历和技术等级激励未健全。从培养人才来说，员工的学习欲望不强，也就影响了工作能力的提高。如何体现这方面激励，可以参照正式工薪酬机制建立派遣员工学历、技术等级的激励机制。另一方面，建立科学绩效考评制度，对工作表现出色、工作业绩突出、工作成果显著的员工，可给予一定的物质奖励，做到贡献和收入对等。
　  同时，倡导精神激励。可以建立富有企业特色的精神奖励制度，树立先进典型，给予表彰，做到以能力留人、感情留人，既留人，更留心。同时不断激发员工的创业热情，使他们安心工作、乐于工作、忠于工作，使全体员工都有实现自身价值的自豪感、贡献企业的成就感、得到承认的荣誉感，从而更加努力工作。
    (三)以情留人。毛泽东同志说过“欲动天下者，先动天下人心”。关心人是动人心，得人心的第一步。企业经营者要与派遣员工加强沟通，促进了解。俗话说，士为知己死，员工工作的主要动力在于得到承认和尊重。为此，有必要建立谈心制度，经营班子成员和部门领导应主动地深入基层与员工谈话，客观评价他们的工作情况，共同探讨面临的问题，认真听取他们的意见或建议。通过谈话，加强沟通，促进了解，增强派遣员工的责任感、成就感和自信心。

企业文化建设更是一种贴心交流的直接方式。大力宣贯集团公司企业文化理念，适时组织职工文体活动能有效消除派遣员工心理上存在的距离感，释放心理压力，调节良好的心理状态。更重要的是通过不同形式的活动平台，能增进彼此间的信任和思想情感的交流，从而达到员工之间的相互认同和理解，营造和谐的人文环境，从而使其充分发挥自身才干推动企业的不断发展。

    随着国家加大国企改革的力度，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，劳务派遣工问题最终成为历史。这就要求对派遣员工管理因时而变，逐步向统一的用工制度过渡，逐步建立一套切合实际的派遣员工管理的文化，达到企业和派遣员工双羸的目的。只有坚持以人为本的员工关系管理理念，从观念上逐步淡化派遣员工的思想界限，从制度上逐步打破派遣员工的身份界限，从文化上逐步融合派遣员工的心理界限，创新管理机制，最大限度的挖掘派遣员工的潜能，这样才能实现企业与员工的和谐共融，凝心聚力，促进企业的长远健康发展。